《文化密码》2:战斗力和上下级

在需要团队超水平发挥的时候，包括领导在内的每个人都应该把弱点和无能暴露在团队面前。

怎么增强团队的战斗力。

大概可以把工作分成两种。一种是有明确的规定动作，比如修一个水利工程，图纸设计早就有了，现在只需要大量人力去做。这种工作的关键在于执行力，要心往一处想、劲往一处使，调动每个人的意志力和奉献精神，拼命硬干。人越多，工作完成得越快。

还有一种工作是没有固定流程，没人事先知道应该怎么做，需要临场发挥和创造力，比如科研和艺术。像这种工作，增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率，有时候人多反而还不好，它讲的是脑子不是体力。

团队要想有战斗力，第一种工作大概需要有个权威型的领导。而第二种工作，上下级关系可就不一样了。

1.驾驶舱里的上下级

1990年代韩国的航空公司事故率非常高，简直是动不动就摔飞机。人们分析，事故率这么高的一个重要原因，是韩国人在驾驶舱里的上下级关系太明显了。

比如有一次事故是飞机在关岛降落的时候正好赶上了暴雨天气。一般降落中飞行员要先用眼睛寻找机场，但是这次能见度非常低，机长以为他看见了机场，实际上他看错了。

这个事故完全是应该避免的，因为当时驾驶舱里还有副机长和随机工程师，他们已经注意到了问题，而且还提醒了机长。但是他们提醒的方式不对。

我们知道韩国人说话很讲究等级，动不动就“前辈”， 得用敬语。副机长想说现在天气不好，能见度那么低，我们应该考虑不一样的降落方案。可是他不敢说的这么直白 — 否则难道你要指挥机长吗？所以副机长说的是：“这雨是越下越大了。”

随机工程师也注意到了这个问题，但是随机工程师也采取了暗示的策略，他说的是“这个气象雷达挺有用的。”

机长当时精神头也不太好，没能理解他俩的暗示，结果机毁人亡。他们这番充满了礼让的对话，是在黑匣子里找到的。

韩国人后来干脆出了个规定，要求在飞机驾驶舱里只能说英语。英语不是母语，大家说的都不太溜，就谈不上使用敬语了，也许说话可以更直截了当一点。

那真正直截了当的对话应该是什么样的呢？科伊尔也讲了一个驾驶舱里的例子，正好跟韩国的例子做个对比。

1989年，美联航航空公司的航班从丹佛飞芝加哥，途中飞机的一个引擎爆炸，飞机失控。飞机上有个乘客正好是飞行员教练，他的本职工作就是帮助飞行员在飞机出现紧急状况的时候安全着陆，他的经验要比机长和副机长都丰富，他就请求、进入了驾驶舱。

教练进入驾驶舱，说的第一句话是“告诉我你们想要什么，我可以帮你们。”接下来双方没有任何客套，对话是这样的 —

机长：OK，咱们把这破玩意往下降一点。

教练：OK，那你就把油门低点。

机长：有没有人知道起落架怎么回事儿？咱这起落架降还能不能用了？

教练：自己能掉……起落架门开了没有？

……

副机长：到时候减速也是个事儿。

机长：我好像没有刹车！

副机长：没刹车？

机长：有点儿不多。

教练：那就猛刹一次，用完拉倒。

……

机长：往左一点。

教练：把飞机拉平！

……

副机长：你想坐我这个椅子吗？

教练：想啊，你愿意吗？

副机长：你坐吧，我看你好像挺懂……

问题、回答、提醒，全都是简短的信息交换。一次典型的飞机降落中，驾驶舱里每分钟要发生20次信息交换。而在这一次迫降中，他们是每分钟60次信息交换。最后他们制造了奇迹，保住了大部分乘客的生命。

事后有关方面对这次事故进行了模拟，结果连着28次模拟，全是机毁人亡。

这也许是因为地面上的模拟不太可能做到当时的交流水平。那种直来直去的交流中，每个人都非常不自信，把自己的无助暴露给了对方。

经常说领导人应该表现出自信，评估一个人有没有领导力很重要的就是看他是不是自信。然而在这种需要团队超水平发挥的时候，包括领导在内的每个人都应该把弱点和无能暴露在团队面前。

这需要克服巨大的心理障碍。

2.可被攻击性

英文中有个单词叫 vulnerability，经常被翻译为“弱点” —— 但 vulnerability 和 weakness 是两个不一样的词。Weakness 是弱点，vulnerability 的含义不仅是存在薄弱环节，而且是这个薄弱环节是可以被人用来攻击你的 —— vulnerability 的正确翻译，应该是“可被攻击性”。

那你敢不敢把自己的可被攻击性暴露给团队 —— 包括领导在内，每个人都暴露自己的 vulnerability，团队才能有开诚布公的反馈，有这样的反馈才能进步。

一个著名例子是美军的“行动后讲评（After-Action Reviews，AAR）”。每一次军事行动或者演习之后，参与行动的所有人，包括领导和士兵，大家在一个房间里复盘整个行动。讲评项目包括评估每个人的表现，你都做了什么、你为什么要这么做。

在 AAR 中，不但上级质问下级，下级也可以质问上级 —— “你当时为什么指挥我去做这个，你是怎么判断的？”美军平时也很讲下级服从上级，但是 AAR 环节全是平等讨论。这种即时反馈，是美军提高战斗力的重要法宝。

很多高水平团队都有这样正式的反馈会议。动画电影公司皮克斯经常开一个叫“头脑信任会议（BrainTrust meetings）”。主创人员接受来自公司上层和各方面人员的质问，你为什么要做这个设计、某某情况你想到没有，问题都非常尖锐，有时候直接把整个电影的基础设定都给否了，与会者是面红耳赤、非常难受。

这就相当于达里奥的《原则》里说的，“激进面对现实”。那领导的威信何在？团队会不会说着说着翻脸了呢？其实如果处理的好，暴露弱点也许还能产生更亲密的化学反应。

3.示弱就是示好

把弱点暴露给对方，能迅速促进两个人的亲密关系。一个更著名的例子。

本杰明·富兰克林曾经有一个敌人，俩人同为议员，都很骄傲，互相看不顺眼。富兰克林想跟这个敌人搞好关系，他就给这个人写了一封信，说我听说你有一本珍贵的藏书，能不能借给我看看。那个议员第一时间就把书给富兰克林送去了。结果两人再次见面的时候，关系大大缓和。

向人求助就等于示弱，而示弱也是一种示好。所以一个团队彼此之间经常暴露弱点，这不仅仅是刻意练习、提高战斗力的必要手段，而且不但不伤感情，反而还能促进感情。我们其实都有这样的经历，跟几个人一起，非常投入地做一件事，摸爬滚打，你帮我一把我帮你一把，这种友谊是最铁的。

海豹突击队训练新兵就故意使用了这个方法。所有任务都是以六人一组的团队为单位完成，不分官兵，集体行动，大家互相依赖不分你我，以此学会精英团队的文化。

所以我们看在这样的团队里，领导的主要作用并不是直接的命令和控制，而是调节团队的文化。任务越复杂、团队成员越厉害，领导就越不是英明神武充满自信的。

最高级的团队需要什么领导。

4.贝尔实验室里不是领导的领导

这个现代化世界里诸多关键发明都出自贝尔实验室。有人想要研究一下为什么贝尔实验室如此成功，就找到其中拥有专利数排在前十的科学家，看他们身上有什么共同点。

这个共同点，他们都喜欢跟一个叫哈里·奈奎斯特（Harry Nyquist）的人一起吃午饭。

奈奎斯特也是个很有成就的科学家，但并不是像我们说过的香农那样有名。那奈奎斯特到底有什么魔法，以至于和他吃午饭就能出更多专利呢？

奈奎斯特有两个特点。一个是他是个特别温和的人，鼓励每个人跟他说话，别人形容他就好像父亲一样。再一点，奈奎斯特有特别强烈的好奇心，不管你做的是什么领域，奈奎斯特都能跟你聊起来，而且还能给你提出研究建议。

奈奎斯特，其实是个连接者。

所谓创造，就是想法的连接。奈奎斯特能帮你把一个领域和另一个领域连接起来。他说的肯定不都有用，但是他能激发你的思考。

奈奎斯特既不是贝尔实验室的领导也不是最大牌的明星，但他绝对是关键人物。他是一个核心，他是一个节点。

由此得到

1. 高水平团队需要强有力的反馈机制。反馈必须平等和开诚布公，能让人暴露自己可被攻击的薄弱环节。

2. 暴露可被攻击性，反而能增强彼此的信任感。

3. 对提高战斗力最有用的人不见得是领导，他有可能是一个连接者。

评论

以前中国人爱说一句话叫“批评与自我批评”。到底应该搞什么样的批评？是说动不动就要在团队里做“触及灵魂的检讨”吗？

以今天的内容而论，我看最好的批评与自我批评，就是美军这个 AAR。一切批评都是基于业务的，是对事不对人，是反馈，不是指责。

反馈式的批评也很尖锐，也会让人下不了台，但是它是纯技术性的，不涉及人格，也不用什么表态下决心作保证。

这难道不是最平常的道理吗？飞机马上要撞山了大家互相提醒一下，你上午给我下的命令好像不对我问你一句，你有个难题我正好有个主意就给你讲讲，最简单的信息交流恰恰就是最有效的。

有时候一个临时拼凑的团队都能运行的很好，正规军反而做不到，这难道不值得反思吗？

《文化密码》3:可操作的自组织

1. 最厉害的团队中，每个人都是决策者。

2. 团队应该有自组织，要让团队中每个个体能根据周围的一些信号直接做决策。

怎么在没有领导直接指挥控制的情况下，让团队自动运行。

做复杂的工作不能事事请示。可能现场需要你立即做决定，可能积极主动的工作态度比消极被动好得多，更可能领导的决策水平不如掌握第一线信息的团队成员。最厉害的团队应该每个人都是决策者。

那这么多决策者，怎么才能不乱套呢？互相之间怎么协调呢？这就要用到我们前面讲“系统”的时候说过的一个概念，叫“自组织”。

1.简单的自组织

你见没见过一大群鸟在一起飞的样子。密密麻麻就好像一朵乌云，以很快的速度不断变换形状，非常流畅 ——

鸟群的形状变来变去，可是你仔细想想，这里面有惊人的协调。没有一只鸟掉队。更没有一只鸟跟别的鸟撞在一起。就是一群人，都做不到这个。鸟们到底是怎么协调的呢？

有人甚至认为鸟之间存在某种心灵感应。这个问题一直到2007年才解决，而且还不是生物学家，而是物理学家出手解决的。物理学家用高清、高速照相机拍了两年的鸟群起落照片，给几千只鸟中的每一只都编了号，统计模型、大数据和计算机模拟全用上，才找到鸟群协调的机制。

这里面没有鸟王在指挥，更没有心灵感应。每只鸟只需要同时跟踪左右两侧临近的六七只鸟。它随时获取这六七只鸟的飞行速度和方向，然后自己按照这些速度和方向的平均值飞行，就能很好地协调。

关键词是“简单”。只要每只鸟都遵循非常简单的规则，鸟群就能呈现一种非常复杂的协调。鱼、蚂蚁、蜜蜂、甚至黏菌，甚至包括没有生命的雪花和沙丘，都有这样的现象。没有指挥没有计划，简单的个体突然就协调组成复杂的、甚至是美丽的结构，这种现象，就是自组织。

人类的团队，也可以有自组织。你只要让团队中每个个体能根据周围的一些信号直接做决策。

2.可执行的价值观

科伊尔举了强生公司的例子。强生是一个特别大的药品和健康用品公司。很多公司讲价值观，强生则是把价值观用一个优先级序列来表述 —— 公司按照下面这个优先顺序，为四种人服务：第一是消费者，第二是公司雇员，第三是社区，第四位，才是股东。

一般理解，这种话说说也就算了。哪个公司都说消费者比股东优先，可是你怎么操作呢？如果是消费者优先，是不是应该把产品价格定得特别便宜呢？事实上你没有。

这就好像我们直男经常跟老婆说“我把你放在第一位！” 老婆就说“可这体现在哪呢？” 那我们就可以说，“等到关键时刻你就看出来了。”

1982年，强生还真迎来了一个关键时刻。

强生投放在芝加哥市场的一种感冒药，外包装上居然有氰化钾，两天之内导致七人死亡，引起了社会恐慌。政府部门的建议是召回在芝加哥市所有这个品牌的药品，但强生决定从全美国市场召回，这意味着上亿美元的损失。

而且根据公司价值观，强生决定临时从一个制药公司变成一个公共卫生组织。所有的销售人员都被派到各个地区去召回药品，跟医生和药房宣讲现在是怎么回事。

这是一次特别成功的危机公关。一段时间之后，强生这个品牌的药不但恢复了销量，而且销量比以前还高。

后来回顾整个事件的操作，强生的领导说，我们当时并不是高层统一调度指挥，是公司管理团队的几百人在全国各地当场做出自己的决定，他们总共做了上千个决定 —— 而其中没有一个是坏决定。

之所以能如此的协调一致，就是因为公司有一个深入人心的、可操作的价值观 —— 这回消费者是真的被放在了首位。

所以光说有价值观不行，还得可操作可执行，遇到具体问题能用上，遇到两难选择的时候知道怎么选才行。精英团队是这样，普通团队也能用上。

3.微信号环境

其实团队文化就有点像是社会规范：遇到相关的事情，人们自发地就知道该怎么做。但社会规范是长期积累的结果，团队文化毕竟是特殊的工作模式，那怎么才能让新人迅速适应团队的文化呢？科伊尔总结的一个办法咱们中国人肯定熟悉 —— 那就是弄一些口号让员工背诵，年年讲月月讲天天讲。

没错，美国真有这么干的，而且很成功。

一个例子是一家连锁餐馆的老板，他的经营理念类似于中国的海底捞，目标是让顾客感到宾至如归。具体服务我就不说了，反正跟海底捞比可能有过之无不及，绝对不是美国餐馆的一般风格。这个餐馆培训员工的方法，就是要记住各种口号 ——

* “阅读”顾客

* 运动员式的好客

* 写出完美的结局

* 我们热爱问题

* 找到顾客的眼神

* 永远给一个完美的反应……

新员工培训的感觉就好像是参加中学生的夏令营。

并不仅仅是餐馆服务员这种低端的工作是这样，很多公司都会把自己的理念总结成一句口号 ——

皮克斯：“艺术挑战技术，技术激发艺术”

海豹突击队：“射击，移动，交流”

KIPP 宪章学校：“努力工作，做个好人”

美国空军：“观察、定位、决定、行动”

这些口号和耐克那个“Just Do It”不一样，它们不是给消费者听的广告语，而是给员工听的行动指南。美国西南航空公司的口号是“我们是低价航空公司” —— 根据这个简单口号，那就是怎么省钱怎么来 —— 所以关于要不要给乘客提供一份沙拉这种问题，你自己就能做决定。

这些简单的行动指南，会给员工形成一个信号环境，各种自组织也许就能从中出现。

最后如果是完全创造性的活动，没有明确目标，怎么自组织。

4.舌尖上的皮克斯

皮克斯动画电影公司是乔布斯创办的，但你可能不知道，皮克斯真正关键的领导人是埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）。

卡特穆尔非常知道怎么领导创造型团队。

1995年皮克斯的《玩具总动员》一举成功，就好像《舌尖上的中国》第一季一样。卡特穆尔和央视领导人的区别在哪儿呢？他第一时间想到的是怎么让这样的成功可复制。他总结了一套方法。

卡特穆尔的洞见是想法不值钱，值钱的是人。可能每个故事一开始都很烂，主创人员想法挺多但是都不好 —— 好故事是后来慢慢磨出来的。而好团队，就能逐渐淘汰掉坏想法，让好想法涌现。要想做到这一点，团队必须有直接的、综合的、开诚布公的交流，比如说我们上一讲说的那个“头脑信任会议”。

结果是一时之间皮克斯的动画电影制作水平大大超过了迪斯尼。结果迪斯尼干脆就收购了皮克斯，并且就让卡特穆尔领导迪斯尼的动画电影部门。于是从2010年开始，迪斯尼就拍出了一系列非常厉害的动画电影，比如《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》。

管理者的视角。

卡特穆尔到迪斯尼以后，甚至都没有对创作团队裁员。人还是这些人，卡特穆尔的作用是改变人的工作方式。

第一，卡特穆尔给所有人重新安排办公室，让主创人员和技术人员围绕一个中心聚在一起，确保经常一起交流。领导的办公室则是放在边上，因为领导不直接干预创作。

第二，卡特穆尔改变了创作流程。以前迪斯尼的做法是：

找人想故事的创意 → 领导认为创意过关 → 组织人员创作剧本 → 领导认可剧本 → 把剧本交付给导演拍摄

现在卡特穆尔则是把整个过程交给一个编导团队。从最初的想法开始，拍什么和怎么拍全都由编导团队共同协商，领导不直接干涉。

当然领导也不是什么都不管 —— 我们第一季说了，迪斯尼的领导可以决定创作团队的人选，可以任命关键时刻说了算的总导演和副导演，而且当然拥有最终拍板权。卡特穆尔的一个原则是作为领导不适合直接提创作意见，因为你不在第一线，可是你提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。

有意思的是卡特穆尔也喜欢口号，他甚至在公司墙上贴了不少口号，有些显然是激励管理层用的 ——

* 要雇比你聪明的人

* 早失败，多失败

* 听每个人的想法

* 直面问题

* B级水平的工作对你的灵魂有害

* 给优秀的人投资比给好想法投资更重要……

迪斯尼有什么好作品，人们一定都会把功劳归于那些主创人员，不会像央视那样归功于领导。可是没有卡特穆尔这样的领导，迪斯尼也的确拍不出那么好的作品。

由此得到

* 领导精英团队并不是靠直接的命令和指挥，而是靠团队的自组织。

* 自组织有三种途径：

1. 靠原则，设定可执行的优先级；

2. 用口号之类的“微信号”烘托一种行为规范；

3. 放权，让专业人才自己决定做什么和怎么做。

评论

发挥主观能动性、团结如一人、集思广益、开展批评和自我批评、三个臭皮匠顶个诸葛亮，这不都是以前中国游击队的打法吗？游击队在战斗前后还要召集普通士兵开个“诸葛亮会”，这不就是美军的 AAR 和皮克斯的 BrainTrust meeting 吗？

这本书说的团队文化是精英团队的文化。“精英”的意思可不见得就得是高学历高工资装备优良保障有力，精英的意思是你干的事儿有难度、很复杂，不能靠人多强攻，必须智取。

游击队毫无疑问就是精英，而一切行动听指挥的正规军未必是。

有没有精英，首先取决于你这个工作是什么性质。美国公司站在全球创新食物链的顶层，现在算是把这一套精英打法给发扬光大了。

但是也取决于你想怎么干。现在我们中国崇尚的价值观，好像都不怎么在乎这种精英文化。比如主流媒体报道一个成功的团队，要不就是强调其中某个明星特别厉害，要不就是领导英明神武，而底下那些研究生和普通员工都被描写成吃苦耐劳的角色。我们很喜欢赞美“苦干”，那以前的“巧干”都哪去了呢？

归根结底，一个团队之所以成功，一方面是领导干了什么 —— 另一方面，是领导*没干*什么。